Eu Integro, Tu Integras, Ele integra e NÓS INTEGRAMOS!!!

No seguimento do título em epigrafe deste tomo, segue a conjugação do verbo juntar:

• Eu junto
• Tu juntas
• Ele junta
• Nós juntamos
• Vós juntais
• Eles juntam
  

Mas afinal juntamos o quê? Onde? Porquê? COMO?? Tenho alguma vantagem em juntar dados senão tiver um contexto para tal? O conceito de integrar está directamente relacionado com o conhecimento, ou seja, apenas me interessa integrar os dados que me são úteis e de teor válido num determinado âmbito para que o meu output – a informação – me seja correctamente devolvida!

Para uma empresa, integrar os dados de negócio permite transformar em informação de negócio prática e atempada para garantir tomadas de decisão fundamentadas, e deste modo executar acções direccionadas e garantir resultados sólidos.

Problemas de Gestão e Árvores de Decisão

Imaginemos uma empresa que como todas as empresas quer aumentar as suas vendas, esta empresa quer decidir de que forma o vai fazer e pensou em 2 formas de conseguir atingir o seu objectivo:

• Aumentar o Preço do seu produto em x%;


• Alargar a zona de intervenção da empresa, recorrendo à construção de um entreposto comercial noutra região.

Estudos de mercados efectuados a esta empresa concluíram que existe associada a cada uma destas estratégias uma probabilidade de sucesso e de insucesso.

A Probabilidade de Sucesso de aumentar o preço estaria dependente do sucesso de uma campanha promocional que faria com que a alteração prevista fosse aceite e foi estimada ser W.

A probabilidade de Sucesso de alargar a zona de intervenção da empresa estaria dependente de esta vir a actuar sozinha no mercado e foi estimada ser Z.

Qual a decisão que esta empresa deve de tomar?

Este problema pode ser representado pela árvore de decisão abaixo:A Decisão que a empresa iria tomar seria escolher a estratégia que maior valor global apresentasse, no entanto, podemos ainda considerar a situação de que a empresa não é indiferente ao risco, como no caso apresentado mas sim aversa ao risco, para este caso as alterações que teriamos na nossa árvore de decisão seriam nada mais do que atribuir a cada um dos ramos da estratégia uma ponderação que reflectisse esse comportamento como por exemplo, atribuir uma ponderação de 0,3 á estratégia com maior risco, isto é com maior P(I) vs uma ponderação de 0,7 á estratégia com menor P(I) e incluir esse valor no apuramento do valor global das estratégias antes de se proceder à comparação dos mesmos.

Distributed Systems - Sistemas Distribuídos

O que é que isto vos faz lembrar? Alguém? Ninguém? Eu? Está bem…faz-me lembrar Corba! ‘Cooorba?!’ Sim, isso! Porque nos tempos auges da faculdade, para estudar a concepção de aplicações distribuídas tínhamos de aprender esta arquitectura! Um autêntico pesadelo! Mas vamos ao que interessa…

O que é realmente um sistema distribuído?

Basicamente, é um conjunto de computadores ligados em rede, com software que permita a partilha de recursos e a coordenação de actividades, possibilitando um ambiente integrado.

O Nascimento desta arquitectura:

No final dos anos 1970s CII – Honeywell e Honeywell da Bull Information Systems realizaram um esforço de modo a projectar uma arquitectura que pudesse competir com a IBM SNA, mas com uma maior flexibilidade.

Honeywell tinha elaborado um anteprojecto de uma arquitectura distribuída chamada HDSA (Honeywell Distributed Architecture), que tinha por objectivo renovar a Series 60, uma linha de produtos que foi anunciado em 1978 com um sufixo DPS. Foi pensado como uma alternativa para IBM's SCN, a partir da analogia ao "o outro computador da empresa".

A CII – HB, que participou nesse projecto foi inspirado pelo anterior CII investimento em NNA (New Network Architecture), aproximou-se significativamente do mercado HDSA. A CII – HB e a Honeywell, que desenharam a arquitectura de uma forma muito activa, respectivamente, em ECMA e ANSI – padronização de comissões em ISO/normas OSI (Open Communications System).

Esse esforço foi dado o nome de DSA – Distributed System Architecture; Ele abarcariam as estritas funções de rede e foi projectado para ser estendido em BD’s distribuídas e em aplicações.

Características (vantajosas, obviamente) de um sistema distribuído:

• Partilha de Recursos

• Hardware: impressoras, discos, etc;
• Dados – ferramentas de trabalho cooperativo; bases de dados;
• Interfaces;
• Motiva o modelo cliente-servidor.

• Abertura

• Extensibilidade de software e hardware, com possível heterogeneidade;
• Obtida especificando e documentando interfaces;
• Possui mecanismos uniformes de comunicação entre processos.

• Concorrência

• Vários utilizadores podem invocar vários comandos simultaneamente;
• Um servidor deve responder concorrentemente a vários pedidos;
• Vários servidores correm concorrentemente, possivelmente na resolução de pedidos.

• Escalabilidade

• O software pode ser pensado de modo a funcionar em grandes sistemas nem necessidade de mudança;
• Devem ser evitados algoritmos e estruturas de dados centralizados.

• Tolerância a faltas

• Faltas em elementos de processamento e comunicação;
• Solução pode passar por redundância de hardware e replicação de servidores/serviços;
• Motiva paradigmas mais avançados do que o cliente-servidor. Exemplo: comunicação em grupo, algoritmos de acordo, transacções;
• Em sistemas de distribuídos a disponibilidade perante a faltas pode ser maior do que em sistemas centralizados, mas exige uma maior complexidade do software.

• Transparência

• O sistema deve ser visto como um todo e não como uma colecção de componentes distribuídos;
  
• Exºs de transparência: acessos, localização, concorrência, replicação, falhas, migração, desempenho, escalabilidade.

Desenho lógico e físico de um sistema distribuído:

Aplicações Integradas:

• Middleware de BD (SQL, ODBC);
• Middleware de Aplicação;
• Middleware de WEB (CGI, ActiveX, Java);
• Remote Procedure Call (RPC);
• Middleware Orientado à Mensagem;
• Monitores de Processos de Transacção;
• Middleware Orientado aos Objectos (por exemplo em arquitecturas RMI, SOAP e…CORBA!).

Árvore de Hierarquia dos Objectivos

Funções e Indicadores

Funções e Indicadores

As áreas de Economia e Gestão contêm inúmeras discussões sobre as relações entre variáveis, tais como:

• Quantidade e Preço;
• Consumo e Rendimento;
• Procura de Moeda e Taxa de Juro;
• Publicidade e Vendas.

Para conhecermos o comportamento dessas variáveis e a forma como se relacionam, a matemática e estatística andam de mãos dadas para nos ajudar nessa tarefa!
O recurso a funções matemáticas permite-nos, de forma intuitiva, ver estas relações e, desta forma, inferir e alterar controladamente o valor de uma variável em seguimento dos nossos objectivos, para a outra.

Exemplos de Funções Matemáticas:

De seguida, podem ver o aspecto das diversas funções, sendo que do lado esquerdo para um b > 0, e do direito b <>

Indicadores de Gestão

Indicadores de equilíbrio financeiro

Imobilização dos Capitais Permanentes = Capitais Permanentes / Imobilizado Líquido
Mede a cobertura das aplicações em capital fixo por capitais permanentes.
Este rácio deverá, em princípio, ser superior à unidade, o que refere a existência de fundo de maneio positivo. Poderá assumir valores inferiores à unidade, denunciando a existência de fundo de maneio negativo o que leva a reflectir sobre o equilíbrio financeiro da empresa.
A diferença entre os valores apresentados no numerador e no denominador representa o fundo de maneio.

Capacidade de Endividamento = Capitais Próprios / Capitais Permanentes
Este rácio mede a capacidade de endividamento a médio e longo prazo.
Quando o seu valor é 0.5 os capitais alheios estáveis são iguais aos capitais próprios, o que revela um limite à capacidade de endividamento a médio e longo prazo.

Autonomia Financeira = Capitais Próprios / Capitais Alheios Estáveis
Este indicador traduz a capacidade de contrair empréstimos a médio e longo prazos, suportada pelos capitais próprios. A capacidade esgota-se quando o rácio é igual à unidade, ou seja quando o passivo a médio e longo prazo iguala os capitais próprios.

Solvabilidade = Capitais Próprios / Capitais Alheios
Avalia a capacidade da empresa para solver as responsabilidades assumidas a médio, longo e curto prazos. Este indicador evidencia o grau de independência da empresa em relação aos credores; quanto maior o seu valor, mais garantias terão os credores de receber o seu capital e maior poder de negociação terá a empresa para contrair novos financiamentos.
No entanto, a capacidade da empresa de amortizar as suas dívidas deverá, também, ser analisada numa óptica de curto prazo, utilizando os indicadores e a análise dos fluxos financeiros (cash-flow).

Indicadores Financeiros

Endividamento = Capitais Alheios / (Capitais Próprios+Capitais Alheios)
Esta relação indica o grau de endividamento da empresa. Inclui nos capitais alheios os empréstimos obtidos a médio e longo prazos (capitais alheios estáveis), os empréstimos obtidos a curto prazo e todos os créditos de exploração e extra-exploração (passivo circulante). Os capitais totais correspondem ao activo total, ou seja, integram os capitais próprios e os capitais alheios.

Coeficiente de Dependência = Capitais Alheios / Capitais Próprios
Trata-se de um indicador que é o inverso da solvabilidade e que, da mesma forma, avalia a capacidade da empresa para solver as responsabilidades assumidas.

Estrutura = Capitais Alheios Estáveis / Capitais Próprios
Corresponde ao inverso da autonomia financeira, o qual evidencia a capacidade da empresa para contrair empréstimos a médio e longo prazos.

Estrutura do Endividamento = Passivo Circulante / Capitais Alheios
Este indicador fornece informações relativas à estrutura do endividamento no que respeita à relação entre o endividamento de curto-prazo (passivo circulante) e o total do endividamento da empresa.

Cobertura do Investimento = Auto Financiamento / Activo Imobilizado
Mede a capacidade da empresa, através dos meios líquidos segregados no período, de cobrir os investimentos em activos fixos.

Índice de Autofinanciamento = Autofinanciamento / Capital Próprio
Este índice informa sobre o contributo das actividades em meios líquidos para suportar novos investimentos, ou seja, informa sobre a capacidade da empresa para potenciar o capital próprio e assegurar o crescimento com recursos próprios.

Liquidez Geral = Activo Circulante / Passivo Circulante
Dá informações sobre a cobertura do activo circulante pelo passivo circulante, tido por fonte de financiamento privilegiada da empresa. Sempre que possível deverá ser > 1, o que a não acontecer exige o recurso aos capitais permanentes para financiar a parte não coberta pelo passivo circulante.

Liquidez Reduzida = (Activo Circulante – Existências) / Passivo Circulante
A comparação da liquidez geral com a reduzida evidencia o peso das existências em relação ao restante activo circulante. Assim, a liquidez reduzida pressupõe que possa haver dificuldades no esgotamento das existências e inclusive vendas abaixo do preço de custo.

Podem igualmente referir outros indicadores ao nível da Gestão, por exemplo na Gestão de stocks:

• Rotatividade média das matérias primas;
  
• Rotatividade média de stocks.

Diagrama de Causa->Efeito...a Espinha-de-peixe

Estes diagramas tiveram origem em 1943, pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, quando descrevia a uma empresa de engenheiros a forma como diversos factores – aka causas – podem ser ordenados de uma forma lógica. Este diagrama também designado por Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha-de-peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração (Gestores de topo) ou pelo controlo da qualidade e pretende principalmente, de uma forma simples, agrupar e visualizar hierarquicamente as causas que estão na origem de um problema, os resultados que se pretendem melhorar ou mesmo visualizar os efeitos sobre a qualidade.
Para elaboração deste tipo de diagramas é necessário, em primeiro lugar, identificar inequivocamente o problema ou o efeito a estudar e, seguidamente, listas as várias causas possíveis para esse efeito, começando por um nível mais geral e pormenorizando cada vez mais as subcausas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-de-obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transaccionais utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, mensuração e meio ambiente.

É de realçar igualmente, a importância destes diagramas nos objectivos estratégicos da organização. Esta ferramenta pretende representar o mapa estratégico, ao relacionar o impacto de cada objectivo noutro objectivo, alinhados com a visão, missão e estratégia da organização.

Para se elaborar um correcto diagrama de causa-efeito é necessário:

1. Determinar as características de qualidade cujas causas pretendem identificar;
2. Através do Brainstorming, pretende-se determinar quais as causas que mais influenciam o problema a ser resolvido (causas primárias);
3. Esboçar o diagrama, colocando numa das extremidades, o problema a ser analisado e traçar uma linha horizontal, onde deverão irradiar as ramificações com as causas consideradas primárias, do passo 1, criando uma forma de “espinha de peixe”;
4. Identificar as subcausas, ou causas secundárias que afectam as causas primárias e que se deverão estender ao longo de cada ramificação.

Exemplo de um diagrama de causa-efeito para o efeito ‘Prémio da Avaliação Individual’, numa organização: